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在襄陽，平均每5個(gè)購房者中就有一個(gè)選擇民發(fā)集團(tuán)。民發(fā)集團(tuán)希望能拉動(dòng)地區(qū)流量，為襄陽人民提供衣食住行全方位的服務(wù)。與此同時(shí)，面臨襄陽人口減少、頭部房企“進(jìn)軍”，民發(fā)集團(tuán)也邁向了一段新的數(shù)字化征程——“以大會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)內(nèi)循環(huán)，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L”。

七普數(shù)據(jù)顯示，襄陽市常住人口為5,260,951人，與六普相比，十年間減少了近24萬人。在此背景下，作為當(dāng)?shù)馗采w率數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，民發(fā)集團(tuán)在住宅銷售增長上逐漸乏力。另一方面，保利、碧桂園等多家頭部房企開始陸續(xù)進(jìn)入襄陽，由此加劇了流量爭(zhēng)奪。

如何發(fā)揮已有的“根基”優(yōu)勢(shì)，成為民發(fā)集團(tuán)的“決勝”關(guān)鍵。

作為湖北百強(qiáng)民營企業(yè)，民發(fā)集團(tuán)除了在地產(chǎn)板塊坐擁大量客戶和流量資源，建筑施工、酒店管理、商業(yè)管理、教育產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理等六大板塊同樣如此。如果能讓各業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)起來，那么就能為地產(chǎn)存量客戶提供更多服務(wù)產(chǎn)品和場(chǎng)景，告別“一次性”交易，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)、酒店引流。反之，原本乏力的住宅銷售也能以最小成本，開拓新客戶。

牽一發(fā)動(dòng)全身，要從集團(tuán)層面將所有的業(yè)務(wù)、業(yè)態(tài)聚合、拉通，難度更大。與很多集團(tuán)型地產(chǎn)企業(yè)一樣，民發(fā)集團(tuán)各板塊因業(yè)態(tài)不同，各有各的系統(tǒng)，存在信息孤島問題，加上每個(gè)業(yè)態(tài)一直是獨(dú)立經(jīng)營，運(yùn)營體系自然不同。

因此，2道門檻擺在民發(fā)集團(tuán)眼前：

1、如何拉通全業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)，并解決數(shù)據(jù)整合時(shí)多樣性、復(fù)雜性等技術(shù)難題；

2、如何平衡各業(yè)態(tài)利益，搭建統(tǒng)一的會(huì)員運(yùn)營體系，并轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。

基于調(diào)研和選型，民發(fā)集團(tuán)選擇攜手惟客打造“民發(fā)生活平臺(tái)”項(xiàng)目，以大會(huì)員的多業(yè)態(tài)會(huì)員運(yùn)營服務(wù)，構(gòu)建集團(tuán)第二增長曲線，并為襄陽人民提供衣食住行全方位服務(wù)。按階段規(guī)劃，該項(xiàng)目率先達(dá)成2個(gè)目標(biāo)：

一、搭建大會(huì)員數(shù)據(jù)池

構(gòu)建B2C、BBC模式的統(tǒng)一在線服務(wù)商城，打通多業(yè)態(tài)板塊聯(lián)合運(yùn)營通道，實(shí)現(xiàn)積分通兌通換、優(yōu)惠券組合發(fā)放，提高運(yùn)營效率和C端用戶體驗(yàn)。

展開來說：數(shù)據(jù)層面，將所有業(yè)態(tài)客戶數(shù)據(jù)放到一個(gè)池子里，以“一賬通ID”作為唯一標(biāo)識(shí)，通過數(shù)據(jù)整合、清洗等技術(shù)手段，拉通客戶身份、權(quán)益、等級(jí)；業(yè)務(wù)層面，以統(tǒng)一的在線服務(wù)商城作為“大門”，客戶通過這扇門可以進(jìn)出各個(gè)“業(yè)態(tài)房間”，實(shí)現(xiàn)交叉引流。

其中，最核心的部分是積分通兌通換。

積分在財(cái)務(wù)層面是企業(yè)的一個(gè)負(fù)債，企業(yè)在為吸引流量而發(fā)放積分后，需要盡可能讓會(huì)員消耗積分，減少負(fù)債。而在大會(huì)員體系下，積分可以跨業(yè)態(tài)消耗，不過一旦消耗，其他業(yè)態(tài)就承擔(dān)了這筆積分消耗成本。

如果積分無法跨業(yè)態(tài)結(jié)算或結(jié)算復(fù)雜不清晰會(huì)怎樣？結(jié)果是有些業(yè)態(tài)會(huì)獲利，有些則過度承擔(dān)，積分運(yùn)營模式變得不健康。民發(fā)集團(tuán)在對(duì)各業(yè)態(tài)積分系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研后，根據(jù)各業(yè)態(tài)實(shí)際使用情況和運(yùn)營需要得出了解決方法：將集團(tuán)作為中央銀行，讓每個(gè)業(yè)態(tài)都單獨(dú)與集團(tuán)進(jìn)行結(jié)算。

假設(shè)酒店（業(yè)態(tài)A）和購物中心（業(yè)態(tài)B）各是一個(gè)成本單元，酒店在5月抵消完總發(fā)放和消耗累計(jì)值后，發(fā)現(xiàn)最終還有100積分發(fā)放了出去，也就是客戶在酒店消費(fèi)后所產(chǎn)生的積分；而購物中心5月卻多消耗了20積分，可簡(jiǎn)單理解為為其他業(yè)態(tài)支出了20積分的成本。那么賬期結(jié)算時(shí)，酒店要向集團(tuán)支付100積分，集團(tuán)則向購物中心發(fā)放20積分。

可能對(duì)C端客戶來說，他的積分行為是在酒店和購物中心交叉使用產(chǎn)生的，但對(duì)兩個(gè)甚至多個(gè)業(yè)態(tài)來說，完全不存在兩兩互相結(jié)算、利益不均的問題了。通過“單業(yè)態(tài)-集團(tuán)”結(jié)算的方式，既免去多方結(jié)算的繁瑣，也保證了各方成本的平衡。

再從會(huì)員的生活場(chǎng)景來看，大會(huì)員體系下，過去單一的積分應(yīng)用也可以變得更豐富：

部分積分獲取場(chǎng)景：

——在寫字樓大堂咖啡廳購買咖啡和早點(diǎn)，獲得積分；

——在購物中心吃飯、購買日常用品，獲得積分；

——在酒店辦理入住，獲得積分；

——在房屋租售平臺(tái)完成租房交易，獲得積分；

部分積分權(quán)益兌換場(chǎng)景：

——在寫字樓里停車，用積分抵扣部分停車費(fèi)；

——在購物中心看電影，用積分抵扣部分電影票費(fèi)；

——在住宅小區(qū)繳交物業(yè)費(fèi)，用積分抵扣部分費(fèi)用；

——在小區(qū)底商中預(yù)約美容護(hù)理，用積分抵扣一次免單體驗(yàn)；

二、在線數(shù)據(jù)標(biāo)簽構(gòu)建用戶畫像

在大會(huì)員數(shù)據(jù)池基礎(chǔ)上，通過在線數(shù)據(jù)標(biāo)簽構(gòu)建用戶畫像，進(jìn)而建立分析模型為自動(dòng)化營銷提供可靠的數(shù)據(jù)支撐，精準(zhǔn)、高效引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

要實(shí)現(xiàn)積分快速兌換，就需要?jiǎng)?chuàng)造更豐富的場(chǎng)景，并為每個(gè)場(chǎng)景都想出權(quán)益兌換場(chǎng)景。其前提在于企業(yè)要了解客戶，在合適的時(shí)機(jī)推送客戶感興趣的消費(fèi)活動(dòng)，才能帶動(dòng)持續(xù)轉(zhuǎn)化。

因此當(dāng)統(tǒng)一數(shù)據(jù)、建好規(guī)則后，惟客基于客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)CDP的能力，協(xié)助民發(fā)集團(tuán)建立了一整套標(biāo)簽體系。從一級(jí)分類來看，包括人口屬性、地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)、酒店、模型等，同時(shí)每一個(gè)細(xì)項(xiàng)分類下會(huì)有對(duì)應(yīng)的標(biāo)簽規(guī)則和應(yīng)用場(chǎng)景。比如，地產(chǎn)-簽約信息-日期的分類，對(duì)應(yīng)的標(biāo)簽規(guī)則是交房日期，應(yīng)用場(chǎng)景是根據(jù)已經(jīng)出售房屋的情況，指導(dǎo)營銷活動(dòng)。

有了上述數(shù)據(jù)后，用戶如有物業(yè)到家服務(wù)及專享應(yīng)季生鮮等需求，企業(yè)可以通過CDP的數(shù)據(jù)標(biāo)簽?zāi)芰θΤ鰧?duì)應(yīng)用戶，針對(duì)性地推送一些到家服務(wù)、應(yīng)季生鮮等方面的優(yōu)惠活動(dòng)給到對(duì)應(yīng)用戶。繼而成功地持續(xù)創(chuàng)造可轉(zhuǎn)化的消費(fèi)場(chǎng)景，并不斷生成在小程序采購企業(yè)專享物品的機(jī)會(huì)。此外，企業(yè)也能夠借助CDP能力持續(xù)為業(yè)主提供精細(xì)化與個(gè)性化的物業(yè)服務(wù)，體現(xiàn)業(yè)主關(guān)懷，從而提升品牌價(jià)值。

同時(shí)，在運(yùn)營過程中，從客戶訪問頁面-領(lǐng)取優(yōu)惠券-線下核銷，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能通過平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，幫助運(yùn)營人員不斷調(diào)整優(yōu)化活動(dòng)的玩法、力度，提升ROI。

據(jù)近一個(gè)月的運(yùn)營數(shù)據(jù)監(jiān)控，民發(fā)集團(tuán)生活服務(wù)平臺(tái)累計(jì)用戶10萬+，瀏覽總量PV 295萬+，UV 6.5萬+，新增會(huì)員6300+。

從整體效果來看，項(xiàng)目上線不到1年時(shí)間，覆蓋民發(fā)集團(tuán)商業(yè)、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店4大業(yè)態(tài)，共21個(gè)項(xiàng)目。會(huì)員新增總?cè)藬?shù)23w+，同比增長47%，平均每月新增2w+人。

接下來，在已構(gòu)建的大會(huì)員數(shù)據(jù)池、CDP的基礎(chǔ)上，民發(fā)集團(tuán)還將攜手惟客搭建自動(dòng)化營銷服務(wù)（MA），結(jié)合物業(yè)的到家服務(wù)系統(tǒng)、二手房租售系統(tǒng)，形成對(duì)業(yè)主、非業(yè)主客戶的全方位服務(wù)，為實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)繼續(xù)發(fā)力。

綜合上所述，房企在住宅銷售方面有著天然的低頻性，在無法改變的前提下，嘗試健全會(huì)員體系，將其所管理的所有資產(chǎn)、空間、社區(qū)及客群打通，打破物理局限，進(jìn)行跨業(yè)態(tài)交叉引流，讓“高頻服務(wù)”和“低頻服務(wù)”互相賦能，是盤活存量用戶、實(shí)現(xiàn)“內(nèi)循環(huán)驅(qū)動(dòng)增長”的有效路徑。 

惟客數(shù)據(jù)建議

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的思維來建設(shè)地產(chǎn)大會(huì)員平臺(tái)，剖析其四個(gè)維度，包括應(yīng)用、數(shù)據(jù)、運(yùn)營、組織。同時(shí)通過“定框架、找抓手、備工具、聚流量”來運(yùn)營好地產(chǎn)大會(huì)員平臺(tái)。